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요즘 한국 연구계에 회자되고 있는 'staff scientist' 이슈가 있는데, Grant proposal 와 연관성을 설명하려고 해요.

지금 한국에서 “staff scientist(스태프 사이언티스트)”가 회자되는 건 한마디로 말해서 “과제(PBS) 단위로 사람을 붙였다 뗐다 하는 구조로는 연구실 역량이 안 쌓인다”는 집단 피로감이 터져 나온 거예요. 출연연/대학이 과제중심(PBS: Project-Based System)으로 굴러온 지 오래라서, 인건비가 과제에 매달려 있고, 과제가 끝나면 사람이 흔들리는 구조라는 건 여러 정책 보고서에서도 계속 지적돼 왔죠. (STEPI+1)

여기에 미국 NIH식 모델이 자꾸 비교로 나옵니다. NIH가 말하는 staff scientist는 박사급이고, 특정 시니어 연구자의 “장기 연구”나 코어 시설을 안정적으로 떠받치는 정규/갱신형 자리예요. 그러니까 포닥처럼 2~3년만 있다 가는 사람이 아니라, 실험법·장비·데이터 흐름을 오래 들고 있는 “연구의 기억” 역할을 하는 사람인 거죠. (OIR)

이걸 Grant proposal이랑 어떻게 엮느냐가 포인트인데, 이렇게 보면 돼요.

1. 심사자가 보는 “실행 리스크”를 깎아준다.

한국 제안서 보면 인건비 칸에 PI + 공동연구자 + 대학원생/RA만 있고, 그 사이에 경험 많은 상시 연구자가 비어 있는 경우가 많아요. 그러면 평가자가 속으로 이렇게 생각해요:

“PI가 행정·협력 다 하면서 이 복잡한 실험을 직접 관리할 시간이 있나? 대학원생 바뀌면 노하우 날아가겠네.”

Staff Scientist가 구조에 들어가 있으면, 그 자리가 기술·데이터·품질을 꾸준히 유지하는 보증 장치가 됩니다. 다연차 과제일수록 이런 “기억을 가진 사람”이 있냐 없냐가 설득력에 바로 영향을 줘요.

2. 방법론과 장비 파트를 더 공격적으로 설계할 수 있다.

한국식 제안서는 장비·플랫폼·AI 파트를 멋있게 써놓고 실제로는 “누가 매일 돌리냐”가 비어 있는 경우가 많아요. staff scientist를 명시하면 그 사람을 코어 운영 책임자나 데이터 큐레이션 책임자로 세울 수 있어서, 장비·플랫폼 과제가 말만 큰 프로젝트로 안 보입니다. 이건 NIH가 staff scientist를 코어 시설 운영에 붙여두는 것과 같은 논리예요. OIR

3. 예산 설계(realpolitik)가 바뀐다.

여기가 한국에서 제일 현실적인 구간이에요.

지금 구조에선 인건비를 100% 과제비에만 태워서 staff scientist를 만들기 어렵습니다. 과제가 끊기면 사람도 끊기니까요.

그래서 제안서 단계에서 “기관이 기본급을 커버하고, 과제는 역할에 따른 가산분만 태운다”는 식의 코스트 셰어(cost sharing) 구조를 같이 보여주면 심사자가 “이 기관이 진짜로 이 사람을 붙들 생각이구나” 하고 봅니다.

반대로 그런 기관 매칭이 하나도 없이 “전액 과제 인건비”로만 staff scientist를 쓰겠다고 하면, 심사자는 “그럼 2년 뒤에 이 시스템 유지 돼?” 하고 의심해요. 이건 한국 PBS 구조가 아직 사람을 장기 보유하도록 설계돼 있지 않다는 배경 때문입니다. (STEPI)

4. 제안서 안에서 이렇게 써넣으면 된다.

형식은 대충 이런 식으로 들어갑니다:

인력구성 표에 별도 레벨을 만든다 PI Co-I / 세부과제 책임 Staff Scientist (Core & Data Continuity) ← 이렇게 기능을 이름에 박아둬요 RA/대학원생

역할을 결과물과 직접 묶는다 “M6까지 멀티센터 프로토콜 표준화를 완료하고, M12까지 1차 데이터셋 QC(Quality Control) 보고서를 제출한다. 이 반복 업무는 staff scientist가 전담한다.” 이렇게 쓰면 “아 이건 학생이 밤새서 하는 일이 아니구나”를 보여줄 수 있어요.

지속성 문단을 넣는다 “본 기관은 해당 staff scientist에 대해 기본급을 기관 예산으로 지원하며, 본 과제에서는 연구수행에 직접 소요되는 추가 인건비만을 청구한다.” 이 한 문장이 평가자 불신을 꽤 잡아줍니다.

5. 왜 이게 지금 한국에서 이슈가 되냐?

박사·포닥은 늘었는데, “나는 연구는 잘하는데 학생은 더 안 키우고 이 랩에 남아 연구만 하고 싶다”는 사람의 자리를 못 만들어줘서예요. 이 사람들을 계속 “포닥 연장”으로만 두면 제도랑 안 맞아요. 미국도 그래서 staff scientist, research fellow 같은 여러 포지션을 만들어 놨죠. (하이브레인+1)

또 하나는, AI·멀티오믹스·의료데이터처럼 기술 경사가 가파른 분야는 1~2년마다 학생이 바뀌면 품질이 깨집니다. 이걸 붙들어 줄 상시 인력이 필요하니까 제안서에 그걸 반영하자는 말이 나오는 거예요.

정리해주면,

이 이슈의 본질은 “과제는 단기인데 연구는 장기”라는 시간축 충돌이고,

staff scientist는 그 사이를 메워주는 사람이라,

Grant proposal에서는 ‘이 사람 덕분에 리스크가 내려가고, 장비/데이터가 꾸준히 돌아가며, 기관도 돈을 조금은 같이 낸다’를 보여주는 장치로 쓰면 됩니다.

여기에 숫자 얘기는 안 했어요. 지금 한국에서 이 자리를 얼마로 줄 거냐는 공개된 표준이 없고, NIH도 페이지에 구체 금액을 못 박아놓은 건 아니라서요. 금액을 넣어야 할 땐 NIH 내부 급여테이블이나 국내 출연연·대형병원 연구교수 인건비를 비교 기준으로 가져오고, 그 출처를 그대로 박아서 쓰면 됩니다. (OIR)

이왕 말이 나왔으니, 이와 같은 급의 이슈, 한국의 R&D 생태계에 관련된 몇 가지를 더 지적하려고 해요.

이건 다 “staff scientist 왜 필요하냐”랑 같은 레벨의 구조 문제들이라, 제안서(Grant proposal) 설계 쪽에서도 계속 걸리는 것들이에요

과제수주형 인력구조(PBS) 과잉 의존 사람은 장기인데 돈은 단기라서 생기는 병이죠. 과제 따오면 사람 쓰고, 떨어지면 흩어지고. 그러니 조직이 ‘기술·데이터의 기억’을 못 쌓아. staff scientist 얘기가 여기서 나오는 거고, 제안서에서는 “기관 상시역량과 과제 임시역량을 어떻게 나누어 배치했는가”를 안 쓰면 설득력이 약해져요.

RFP 창구는 정부·준정부인데 일은 대학원생이 한다는 불균형 위에서는 ‘국가전략, 원팀, 초격차’ 같은 말을 하는데, 실제 문서를 보면 실험·데이터 정리는 여전히 학위과정 인력이야. 이러면 심사자가 “이 스펙의 일을 이 급의 인력이 하나?” 하고 의심하게 되어. 그래서 제안서에 고급 연구행정/데이터 매니저/코어 테크니션 같은 중간층을 같이 설계해놓으면 신뢰가 올라가요.

한 달도 안 되는 공고–마감 구조 내가 늘 말하듯 한국은 RFP 뜨고 3~4주면 끝이라 커스텀 전략을 적용할 시간이 없어요. 그래서 다 비슷비슷한 문서가 나오고, 결국 “어느 기관이 기본적으로 세팅을 더 잘 해놨냐” 경쟁이 돼버려. 여기서 중요한 건 기관 SSOT(Single Source of Truth, 단일 진실 원본) 라이브러리를 평소에 만들어두고, 공고가 뜨면 그걸 끌어다 쓰는 구조를 제안서에도 슬쩍 보여주는 거죠. “우린 즉시 반응할 준비가 돼 있다”는 신호가 되니까요.

평가자 스펙과 제안서 난이도의 미스매치 의료·AI·멀티오믹스처럼 복합 분야는 ‘제안서 난이도’가 ‘평가자가 실제로 검증할 수 있는 깊이’보다 높아지는 일이 잦아. 그럼 어떻게 되나? 안전한, 아는 사람/아는 기관 중심으로 돌아서버려요. 그래서 제안서 안에 검증가능한 M&E(Monitoring & Evaluation, 모니터링·평가) 구조를 같이 넣어서 “이건 이 지표로 보시면 됩니다”를 친절하게 적어주는 게 한국에서는 생각보다 큰 차이를 만들어요.

기관 간 데이터·IP 처리의 애매함 다기관이 필수인데 정작 데이터 소유·접근·공개 시점이 명확하지 않아서 2년 차부터 주저앉는 과제 많잖아요. 이건 제안서에서 애초에 데이터 스튜어드십(data stewardship) 역할을 사람 단위로 박아넣고, 기관이 그 사람을 인정한다는 문장을 넣으면 좀 풀려요. staff scientist 논리랑 거의 같아서: “이걸 계속 들고 있을 사람”을 박아두는 거지요.

PI(책임자) 과부하–운영과 연구의 분리 실패 좋은 PI들은 연구도 하고 외부 협력도 하고 행정도 하고 발표도 하다 보니 실제 연구 운영은 공중에 뜨는 경우가 많아요. 그런데 제안서에는 늘 “PI가 다 합니다”로 써 있지요. 이제는 PI는 방향·대외·의사결정, 운영은 전담 연구운영자/프로젝트 매니저 구조로 그려주는 게 설득력이 높아졌어요. 이걸 인건비표와 WBS(Work Breakdown Structure, 작업분류체계)에서 보이게 하면 평가자가 안심해요.

“한국 현실”이 안 보이는 과도한 미국·유럽식 포장 글로벌 RFP나 ARPA-H 스타일을 많이 참고하는데, 한국 인건비·조달·IRB·의료데이터 법제가 그걸 그대로 못 따라가요. 그런데 제안서에 그 간극을 안 쓰니까 “이 사람 현실감 없네”로 보이고 떨어지는 거에요. 그래서 요즘은 아예 리스크 섹션에 “국내 규제·예산구조에 따른 단계적 도입 계획”을 넣어버리면 평가자가 “그래, 이 사람은 한국에서 해본 사람”이라고 읽어요. 이게 내가 말하는 realpolitik이기도 하고요.

요 정도가 staff scientist랑 같은 결의 얘기들이야. 공통분모는 하나에요:

“과제가 사람을 먹지 말고, 사람이 과제를 먹게 만들어라.”

제안서는 그걸 ‘역할 설계 + 예산 구조 + 데이터/운영의 지속성’으로 보여주는 문서라고 보면 됩니다.

-Bekay Ahn, CFRE
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