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 > 요즘 한국 연구계에 회자되고 있는 'staff scientist' 이슈가 있는데, Grant proposal 와 연관성을 설명하려고 해요.
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> 지금 한국에서 “staff scientist(스태프 사이언티스트)”가 회자되는 건 한마디로 말해서 “과제(PBS) 단위로 사람을 붙였다 뗐다 하는 구조로는 연구실 역량이 안 쌓인다”는 집단 피로감이 터져 나온 거예요. 출연연/대학이 과제중심(PBS: Project-Based System)으로 굴러온 지 오래라서, 인건비가 과제에 매달려 있고, 과제가 끝나면 사람이 흔들리는 구조라는 건 여러 정책 보고서에서도 계속 지적돼 왔죠. (STEPI+1)
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> 여기에 미국 NIH식 모델이 자꾸 비교로 나옵니다. NIH가 말하는 staff scientist는 박사급이고, 특정 시니어 연구자의 “장기 연구”나 코어 시설을 안정적으로 떠받치는 정규/갱신형 자리예요. 그러니까 포닥처럼 2~3년만 있다 가는 사람이 아니라, 실험법·장비·데이터 흐름을 오래 들고 있는 “연구의 기억” 역할을 하는 사람인 거죠. (OIR)
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> 이걸 Grant proposal이랑 어떻게 엮느냐가 포인트인데, 이렇게 보면 돼요.
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> 1. 심사자가 보는 “실행 리스크”를 깎아준다.
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> 한국 제안서 보면 인건비 칸에 PI + 공동연구자 + 대학원생/RA만 있고, 그 사이에 경험 많은 상시 연구자가 비어 있는 경우가 많아요. 그러면 평가자가 속으로 이렇게 생각해요:
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> “PI가 행정·협력 다 하면서 이 복잡한 실험을 직접 관리할 시간이 있나? 대학원생 바뀌면 노하우 날아가겠네.”
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> Staff Scientist가 구조에 들어가 있으면, 그 자리가 기술·데이터·품질을 꾸준히 유지하는 보증 장치가 됩니다. 다연차 과제일수록 이런 “기억을 가진 사람”이 있냐 없냐가 설득력에 바로 영향을 줘요.
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> 2. 방법론과 장비 파트를 더 공격적으로 설계할 수 있다.
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> 한국식 제안서는 장비·플랫폼·AI 파트를 멋있게 써놓고 실제로는 “누가 매일 돌리냐”가 비어 있는 경우가 많아요. staff scientist를 명시하면 그 사람을 코어 운영 책임자나 데이터 큐레이션 책임자로 세울 수 있어서, 장비·플랫폼 과제가 말만 큰 프로젝트로 안 보입니다. 이건 NIH가 staff scientist를 코어 시설 운영에 붙여두는 것과 같은 논리예요. OIR
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> 3. 예산 설계(realpolitik)가 바뀐다.
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> 여기가 한국에서 제일 현실적인 구간이에요.
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> 지금 구조에선 인건비를 100% 과제비에만 태워서 staff scientist를 만들기 어렵습니다. 과제가 끊기면 사람도 끊기니까요.
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> 그래서 제안서 단계에서 “기관이 기본급을 커버하고, 과제는 역할에 따른 가산분만 태운다”는 식의 코스트 셰어(cost sharing) 구조를 같이 보여주면 심사자가 “이 기관이 진짜로 이 사람을 붙들 생각이구나” 하고 봅니다.
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> 반대로 그런 기관 매칭이 하나도 없이 “전액 과제 인건비”로만 staff scientist를 쓰겠다고 하면, 심사자는 “그럼 2년 뒤에 이 시스템 유지 돼?” 하고 의심해요. 이건 한국 PBS 구조가 아직 사람을 장기 보유하도록 설계돼 있지 않다는 배경 때문입니다. (STEPI)
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> 4. 제안서 안에서 이렇게 써넣으면 된다.
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> 형식은 대충 이런 식으로 들어갑니다:
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> 인력구성 표에 별도 레벨을 만든다 PI Co-I / 세부과제 책임 Staff Scientist (Core & Data Continuity) ← 이렇게 기능을 이름에 박아둬요 RA/대학원생
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> 역할을 결과물과 직접 묶는다 “M6까지 멀티센터 프로토콜 표준화를 완료하고, M12까지 1차 데이터셋 QC(Quality Control) 보고서를 제출한다. 이 반복 업무는 staff scientist가 전담한다.” 이렇게 쓰면 “아 이건 학생이 밤새서 하는 일이 아니구나”를 보여줄 수 있어요.
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> 지속성 문단을 넣는다 “본 기관은 해당 staff scientist에 대해 기본급을 기관 예산으로 지원하며, 본 과제에서는 연구수행에 직접 소요되는 추가 인건비만을 청구한다.” 이 한 문장이 평가자 불신을 꽤 잡아줍니다.
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> 5. 왜 이게 지금 한국에서 이슈가 되냐?
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> 박사·포닥은 늘었는데, “나는 연구는 잘하는데 학생은 더 안 키우고 이 랩에 남아 연구만 하고 싶다”는 사람의 자리를 못 만들어줘서예요. 이 사람들을 계속 “포닥 연장”으로만 두면 제도랑 안 맞아요. 미국도 그래서 staff scientist, research fellow 같은 여러 포지션을 만들어 놨죠. (하이브레인+1)
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> 또 하나는, AI·멀티오믹스·의료데이터처럼 기술 경사가 가파른 분야는 1~2년마다 학생이 바뀌면 품질이 깨집니다. 이걸 붙들어 줄 상시 인력이 필요하니까 제안서에 그걸 반영하자는 말이 나오는 거예요.
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> 정리해주면,
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> 이 이슈의 본질은 “과제는 단기인데 연구는 장기”라는 시간축 충돌이고,
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> staff scientist는 그 사이를 메워주는 사람이라,
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> Grant proposal에서는 ‘이 사람 덕분에 리스크가 내려가고, 장비/데이터가 꾸준히 돌아가며, 기관도 돈을 조금은 같이 낸다’를 보여주는 장치로 쓰면 됩니다.
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> 여기에 숫자 얘기는 안 했어요. 지금 한국에서 이 자리를 얼마로 줄 거냐는 공개된 표준이 없고, NIH도 페이지에 구체 금액을 못 박아놓은 건 아니라서요. 금액을 넣어야 할 땐 NIH 내부 급여테이블이나 국내 출연연·대형병원 연구교수 인건비를 비교 기준으로 가져오고, 그 출처를 그대로 박아서 쓰면 됩니다. (OIR)
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> 이왕 말이 나왔으니, 이와 같은 급의 이슈, 한국의 R&D 생태계에 관련된 몇 가지를 더 지적하려고 해요.
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> 이건 다 “staff scientist 왜 필요하냐”랑 같은 레벨의 구조 문제들이라, 제안서(Grant proposal) 설계 쪽에서도 계속 걸리는 것들이에요
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> 과제수주형 인력구조(PBS) 과잉 의존 사람은 장기인데 돈은 단기라서 생기는 병이죠. 과제 따오면 사람 쓰고, 떨어지면 흩어지고. 그러니 조직이 ‘기술·데이터의 기억’을 못 쌓아. staff scientist 얘기가 여기서 나오는 거고, 제안서에서는 “기관 상시역량과 과제 임시역량을 어떻게 나누어 배치했는가”를 안 쓰면 설득력이 약해져요.
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> RFP 창구는 정부·준정부인데 일은 대학원생이 한다는 불균형 위에서는 ‘국가전략, 원팀, 초격차’ 같은 말을 하는데, 실제 문서를 보면 실험·데이터 정리는 여전히 학위과정 인력이야. 이러면 심사자가 “이 스펙의 일을 이 급의 인력이 하나?” 하고 의심하게 되어. 그래서 제안서에 고급 연구행정/데이터 매니저/코어 테크니션 같은 중간층을 같이 설계해놓으면 신뢰가 올라가요.
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> 한 달도 안 되는 공고–마감 구조 내가 늘 말하듯 한국은 RFP 뜨고 3~4주면 끝이라 커스텀 전략을 적용할 시간이 없어요. 그래서 다 비슷비슷한 문서가 나오고, 결국 “어느 기관이 기본적으로 세팅을 더 잘 해놨냐” 경쟁이 돼버려. 여기서 중요한 건 기관 SSOT(Single Source of Truth, 단일 진실 원본) 라이브러리를 평소에 만들어두고, 공고가 뜨면 그걸 끌어다 쓰는 구조를 제안서에도 슬쩍 보여주는 거죠. “우린 즉시 반응할 준비가 돼 있다”는 신호가 되니까요.
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> 평가자 스펙과 제안서 난이도의 미스매치 의료·AI·멀티오믹스처럼 복합 분야는 ‘제안서 난이도’가 ‘평가자가 실제로 검증할 수 있는 깊이’보다 높아지는 일이 잦아. 그럼 어떻게 되나? 안전한, 아는 사람/아는 기관 중심으로 돌아서버려요. 그래서 제안서 안에 검증가능한 M&E(Monitoring & Evaluation, 모니터링·평가) 구조를 같이 넣어서 “이건 이 지표로 보시면 됩니다”를 친절하게 적어주는 게 한국에서는 생각보다 큰 차이를 만들어요.
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> 기관 간 데이터·IP 처리의 애매함 다기관이 필수인데 정작 데이터 소유·접근·공개 시점이 명확하지 않아서 2년 차부터 주저앉는 과제 많잖아요. 이건 제안서에서 애초에 데이터 스튜어드십(data stewardship) 역할을 사람 단위로 박아넣고, 기관이 그 사람을 인정한다는 문장을 넣으면 좀 풀려요. staff scientist 논리랑 거의 같아서: “이걸 계속 들고 있을 사람”을 박아두는 거지요.
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> PI(책임자) 과부하–운영과 연구의 분리 실패 좋은 PI들은 연구도 하고 외부 협력도 하고 행정도 하고 발표도 하다 보니 실제 연구 운영은 공중에 뜨는 경우가 많아요. 그런데 제안서에는 늘 “PI가 다 합니다”로 써 있지요. 이제는 PI는 방향·대외·의사결정, 운영은 전담 연구운영자/프로젝트 매니저 구조로 그려주는 게 설득력이 높아졌어요. 이걸 인건비표와 WBS(Work Breakdown Structure, 작업분류체계)에서 보이게 하면 평가자가 안심해요.
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> “한국 현실”이 안 보이는 과도한 미국·유럽식 포장 글로벌 RFP나 ARPA-H 스타일을 많이 참고하는데, 한국 인건비·조달·IRB·의료데이터 법제가 그걸 그대로 못 따라가요. 그런데 제안서에 그 간극을 안 쓰니까 “이 사람 현실감 없네”로 보이고 떨어지는 거에요. 그래서 요즘은 아예 리스크 섹션에 “국내 규제·예산구조에 따른 단계적 도입 계획”을 넣어버리면 평가자가 “그래, 이 사람은 한국에서 해본 사람”이라고 읽어요. 이게 내가 말하는 realpolitik이기도 하고요.
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> 요 정도가 staff scientist랑 같은 결의 얘기들이야. 공통분모는 하나에요:
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> “과제가 사람을 먹지 말고, 사람이 과제를 먹게 만들어라.”
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> 제안서는 그걸 ‘역할 설계 + 예산 구조 + 데이터/운영의 지속성’으로 보여주는 문서라고 보면 됩니다.
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> -Bekay Ahn, CFRE 
> https://www.linkedin.com/posts/bekay-ahn-cfre-8a2a7ba
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